Hvordan kommer du i gang?
Hvordan er den mest omfattende delen av kunnskapsressursen om systeminnovasjon, og det er ingen tilfeldighet:
Å bygge kapasitet tar tid
Teori kan du lese deg til. Å bygge kapasitet til å jobbe på en ny måte, krever at du og andre øver sammen, prøver og justerer over tid.
Det er derfor det er mye innhold her, men du trenger ikke lære alt på én gang.
Du trenger ikke ha oversikt over alt før du begynner. Ulike deler blir relevante på ulike tidspunkt. Noe er relevant når du står midt i utforskingen, annet når du skal sikre at det dere har lært, faktisk blir til varig endring.
Du kan starte i det små
Det er heller ikke nødvendig å starte stort. Systeminnovasjon som tankesett og arbeidsmåte kan brukes på avgrensede utfordringer, ikke bare i store satsinger. Det kan gi reelle og positive endringer, også i mindre skala. Det viktige er ikke størrelsen på utfordringen, men at arbeidsmåten tas i bruk.
Tre faktorer, lag og kapitler
For å lykkes med å endre systemet må tre faktorer være på plass. Hvorfor-delen av ressursen er derfor delt inn i de tre:
- Holdninger og tankesett. Du må anerkjenne at systeminnovasjon krever en annen arbeidsmåte enn den etablerte forvaltningslogikken, det vi kaller modus 2.
- Erfaringsbasert forståelse og ferdigheter. Skal denne arbeidsmåten fungere, må man bygge erfaring og ferdigheter. Det holder ikke med en intellektuell forståelse.
- Rigg og struktur. Ettersom denne typen arbeid beveger seg over tid, fra utforskning til varig endring, gjennom eksperimentering og læring må det ha en rigg og en struktur som tillater dette. Ofte krever systeminnovasjon flere intervensjoner som til sammen utgjøre en portefølje.
Lagene bygger på hverandre:
Uten holdningen (1) gir ferdighetene (2) liten mening, de er nettopp ferdigheter som virker i en arbeidsmåte man først må erkjenne at man trenger. Og uten ferdighetene (2) blir riggen (3) vanskelig å fylle med reelt innhold, det er menneskene og måten de samarbeider på som avgjør om et eksperiment faktisk fører til læring.
Vi skal nå gå gjennom lagene i tur og orden.
1. Holdninger og tankesett
Et systems atferd skapes av samspillet mellom delene, og ikke av én beslutning alene. Endring av selve systemet og strukturene følger samme logikk, og kan heller ikke komme fra én beslutning alene. Systeminnovasjon kan derfor ikke innføres som en ferdig løsning som er bestemt på forhånd. Det utvikles over tid, gjennom læring og samarbeid, og forutsetter at forholdene legges til rette for det.
Det gir to spørsmål. Hva må være på plass for at systeminnovasjon kan utvikles, og hvem har ansvar for hva?
Heldigvis er det gjennom flere tiår med forskning og praksiserfaring utviklet gode tilnærminger og en rikholdig verktøykasse for komplekse utfordringer. Men det er ikke en steg-for-steg-oppskrift. Modus 2 kan kun utvikles over tid, som en organisatorisk evne. Akkurat som modus 1 er bygget opp over lang tid for å bli innarbeidet og effektiv. Les mer om modus 1 og 2.
Erfaring viser at vi gradvis, gjennom praktisk erfaring i det daglige arbeidet, kan øve opp modus 2. Dette gjelder for medarbeidere og fagfolk i førstelinjen så vel som for ledere, selv om det innebærer ulikt ansvar og fokus.
Hva som faktisk skal til for at modus 2 fester seg, handler om to ting:
- Holdningene som bærer arbeidsmåten.
- Forløpet den følger.
Det er disse to vi går videre til nå.
2. Erfaringsbasert forståelse og ferdigheter
Systeminnovasjon krever at lederperspektivet og praktikerperspektivet utvikles side om side. De har ulike ansvar og roller i organisasjonen, og ulike måter å forholde seg til endring på.
DOGA har utviklet et lavterskel kompetansetilbud som bygger direkte på disse to perspektivene: «Sette retning, sette rigg» for lederperspektivet, og «Forstå større, start lite» for praktikerperspektivet. Denne kunnskapsressursen gir deg grunnlaget, kompetansetilbudet er øvingsarenaen der det du leser her kan omsettes i praksis.
De fleste ledere jobber mye med å sette rigg og retning, men gjerne på tradisjonellt vis med stragier og handlingsplaner, utredninger og prosjekter. Men som vi har vist er komplekse utfordringer sammenvevde og i bevegelse og lar seg derfor ikke løse på denne måten, med standardoppskrifter og en fullstendig, detaljert forhåndsplan.
Lederes vanlige refleks er likevel å ramme en uklar utfordring inn som noe kjent, en løsningsbeskrivelse, en plan, et leveranseløp. Vi dras mot å planlegge så mye som mulig i detalj fra start, fremfor å legge til rette for en prosess som lærer og justerer underveis. Arbeidet i modus 2 krever at vi motstår akkurat denne refleksen. Ledere må først forstå hva slags type utfordring man står overfor, og deretter sette ett rigg som passer til utfordringen. Står man ovenfor en kompleks utfordring er løsningen ofte å sette sammen en tverrgående gruppe medarbeidere med mandat og handlingsrom som svarer til omfanget av utfordringen. Det er viktig med fagkunnskap om selve utfordringen, men gruppen trenger også kompetanse på utforskende arbeidsprosesser, eller støtte fra noen som kan bidra med slik prosesskompetanse.
Lederens rolle handler også om å støtte utviklingen underveis. Dette ansvaret blir ofte nedprioritert når oppmerksomheten trekkes tilbake til driftspresset og de kjente styringslogikkene. Det er avgjørende at lederen delegerer myndighet nærmere der arbeidet faktisk skjer, og adresserer barrierer for det utforskende arbeidet som istår i veien for læring og justering underveis (eks. detaljerte rapporteringskrav knyttet til aktiviteter og leveranser/resultater, fragmenterte budsjettposter, snevre måleindikatorer). De komplekse utfordringene krysser ofte flere lederes ansvarsområder. Det gjør det nødvendig at ledere på tvers finner sammen om felles utfordringer, og bidrar til å rigge og støtte utviklingsarbeidet med et helhetsperspektiv.
Et eksempel: I Stimulab-prosjektet Innbyggerstemmen, et utviklingsarbeid som skulle endre politiets innbyggerdialog og dermed omfattet alle nivåene i etaten, erfarte man at den ordinære prosjektorganiseringen, med faste rapporteringskrav og leveranser, kunne oppleves som rigid, særlig i møtet med styringsgruppen.
Løsningen var å endre styringsgruppens rolle fra å godkjenne planer og kontrollere, til å ta aktiv del i utviklingsarbeidet, uten at det krevde mer innsats. Som styringsgruppeleder formulerte det: «Min viktigste oppgave var å stå i usikkerhet, skape ro og trygghet selv om vi ikke helt visste hva som kom rundt neste sving». Selv i en stor, hierarkisk etat var dette mulig, og det ga prosjektet retning uten å kvele den åpne, utforskende prosessen.
Et eksempel: Beyond Budgeting, en styringsmodell innført i stor skala hos Statoil/Equinor, viser at selv barrierer knytte til budsjett og styring kan fjernes i praksis.
I stedet for et tradisjonelt budsjett, med fastlåst mål satt et helt år i forveien, innførte de løpende oppdaterte mål og prognoser, og la mer av beslutningsmyndigheten nærmere der arbeidet faktisk skjer. Selv i en svært stor og regulert virksomhet var dette mulig, og det frigjorde betydelig kapasitet.
Dette perspektivet handler om tverrfaglige team som jobber sammen om å forstå og arbeide med komplekse utfordringer. Sammensetningen av teamet må representere bredden som trengs for å se hele utfordringen: fagkunnskap, kjennskap til brukernes hverdag, erfaring fra praksis og prosesskompetanse.
Erfaringsbasert kompetanse har særlig stor verdi i systeminnovasjon fordi vi utforsker endringer i praksis, ikke bare på tegnebordet. Kompetanse handler her om ferdigheter, forståelse og holdninger som virker sammen. Disse tre utvikles best ved konkret arbeid i reelle utfordringer og gjennom erfaringsdeling med andre.
Holdningene som beskrives her kan gi en teoretisk forståelse, men ferdighetene og tilnærmingen som trengs for å arbeide effektivt i modus 2, læres ved øvelse og gjennom å prøve seg frem sammen.
Å forstå større, og starte lite betyr å ikke vente på et perfekt mandat eller en konkret plan, men å begynne med små, konkrete eksperimenter, samtidig som man har et blikk for helheten man er en del av. Det gjelder både i store satsinger og mer avgrensede initiativ. Forutsetningen er at vi også prioriterer arbeid mot dypere endring, ikke bare overflatiske justeringer, og at man lærer og justerer underveis, ett skritt av gangen.
Eksempel: Buurtzorg, en nederlandsk modell for hjemmesykepleie i selvstyrte team, viser hva dette kan gi. En radikalt forenklet, selvorganisert frontlinje har gitt bedre kvalitet, lavere kostnad og bedre arbeidsmiljø enn tradisjonell, hierarkisk tjenesteyting, men bare når omgivelsene slutter å motarbeide den.
Lederperspektivet og praktikerperspektivet har ulike fokus, tidshorisonter og suksesskriterier. Disse ulikhetene utfyller hverandre og er ikke et problem i seg selv. Men det kan bli problemer i samspillet hvis ledere detaljstyrer utforskingsarbeidet, eller om praktikerne venter på et fullstendig veikart før de tør starte.
Et felles språk og felles modeller for systemer og systeminnovasjon er et første skritt for å få perspektivene til å virke sammen i en omforent forståelse. Denne kunnskapsressursen er et føste skritt for å få til nettopp dette.
Den vanligste feilen er å se på de to perspektivene som separate ansvarsområder: Ledelsen tar seg av planer, strategier og oppgavefordeling mens praktikerne gjennomfører. Dette er en modus 1-logikk som ikke fungerer på de utfordringene som krever modus 2. Derimot er det i koblingen mellom dem, i selve samspillet, at systeminnovasjon kan oppstå.
Tre kvaliteter er særlig viktige i denne koblingen:
- Læring tas på alvor. Læring skjer kontinuerlig, fra den første innsirklingen av utfordringen til det første eksperimentet. Dette er avgjørende for å modne forståelsen og rette innsatsen riktig. Det praktikerne lærer, må kunne påvirke hva lederne prioriterer, hvordan rammene justeres og hvilke barrierer som må adresseres. Hvis læringen bare flyter oppover som skrivebordsrapporter, er læringslinjen brutt. Dobbel-løkke-læring er en sentral disiplin mellom nivåene (mer om dette i punkt 3).
- Tillit til handlingsrommet. Lederne må kunne gi praktikerne handlingsrom og tillit til at de forvalter det på forsvarlig vis. Praktikerne på sin side må kunne stole på at lederne ikke trekker tilbake handlingsrommet ved første hindring.
- Tålmodighet i utforskingen. Lederne og praktikerne må sammen kunne tåle at det ikke er åpenbart ved start hva sluttresultatet/-løsningen er. Læringen underveis er svært verdifull, som innsikt om problemfeltet og løsningsmuligheter. Nettopp fordi dette ikke er låst fra start, åpnes det for løsninger som kan være radikalt enklere eller annerledes enn det man forestilte seg ved start.
Disse tre kvalitetene er felles for begge perspektivene og handler mye om samspillet mellom dem. Samtidig stiller de særlige krav til lederskapet som vil være ansvarlig for overordnet mandat, ressurser og prioriteringer.
3. Riggen og strukturene for kapasitet er ikke en oppskrift
Holdningene i forrige avsnitt gjør arbeidsmåten mulig. Nå skal vi se på hvordan arbeidet forløper, fra utforskning til løsning, og hva som skal til for at det blir varig endring.
3.1 Arbeid i riktige faser, ikke forhåndslåste steg
Arbeidet følger fire dynamiske faser, ikke faste steg i en bestemt rekkefølge. Hvilken fase du trenger å stå i, avgjøres av selve utfordringen, ikke av en plan satt på forhånd. Vi kaller det derfor en utfordringsdrevet syklus.
En sammenvevd utfordring har ingen løsning du kan sirkle inn fra start. De to første fasene sirkler derfor inn utfordringen og målet, ikke løsningen. Løsningen kommer først i fase tre, gjennom konkrete eksperimenter, tester og piloter. De to første fasene griper ofte inn i hverandre og utvikler seg side om side, snarere enn i en rett linje. Fasene er syklisk koblet med læringssløyfer mellom seg.
Hva forsøker vi egentlig å oppnå, og hvem er «vi»? Målet formuleres ikke av én person alene, det vokser fram gjennom samtaler med dem som er berørt, både av problemet og ønsket løsning. For utenforskap blant unge, kan «vi» bety skole, barnevern, fritidssektor og de unge selv, ikke bare den ene etaten som fikk oppdraget.
Nettopp fordi denne avgrensningen er et valg, bør den ikke gjøres av én person alene. Peter Reason og Hilary Bradbury (2008) kaller dette kollektiv utforskning. Flere aktører, gjerne på tvers av avdelinger eller sektorer, bygger felles forståelse og trekker grensen sammen, i stedet for at én ekspert definerer den. Det krever ydmykhet om hva du selv vet, og at andres erfaringer behandles som kunnskap, ikke som «innspill».
Utfallet: En «oppdragsbeskrivelse» som er riktig forankret, åpen nok til å tåle læring underveis i utviklingsarbeidet, men også avgrenset nok til å gi arbeidet mandat og retning.
Hva slags utfordring har vi egentlig med å gjøre? Hvilke aktører, relasjoner og maktforhold former den? For en arealutfordring kan det vise seg at boligbehov, næringsinteresser og naturvern trekker i hver sin retning, og at ingen av aktørene ser hele bildet.
Dette er også fasen der grensene rundt utfordringen prøves og justeres. Som beskrevet i HVA kalles dette grensekritikk.Å se en ungdomsvoldssak som et justisproblem gir en helt annen løsning enn å se den som et samfunnsproblem på tvers av justis, skole, NAV, barnevern og idrett. Ser man det bare som et justisproblem, blir det aldri løst, men det forblir likevel definert som et justisproblem helt til noen bevisst utvider grensen. Samme logikk gjelder i mindre skala, for eksempel om en treg, intern prosess forstås som et rent IT-problem, eller som et samspill mellom flere avdelinger.
Som beskrevet i HVA bør denne avgrensningen ikke gjøres av én person alene. Det krever ydmykhet om hva du selv vet, og at andres erfaringer behandles som kunnskap, ikke som «innspill».
Denne fasen handler om to ting, at en tilstrekkelig bredde av perspektiver ivaretas, og at de som berøres faktisk anerkjennes og får medvirke. Breddeperspektivet svarer på at ingen enkeltaktør ser hele bildet i komplekse utfordringer. Uten denne bredden, kan arbeidet miste avgjørende innsikt og forståelse, uansett hvor dyktige deltakerne er.
Men breddeperspektivet alene er ikke nok. Det avgjørende er hva som skjer med perspektivene når de er samlet. Får de faktisk forme den felles forståelsen og valgene som tas?
Faktaboks: Norsk medvirkningstradisjon. I Norge har vi allerede lange tradisjoner for bred involvering og medbestemmelse, gjennom arbeidslivsmodellen, plan- og bygningsloven og en sterk demokratisk arv, en tradisjon vi med fordel kan bygge videre på.
Faktaboks: Medvirkning eller samskaping. Det er nyttig å skille mellom medvirkning og samskaping. Ved medvirkning henter du inn perspektiver, innspill og kommentarer, men beslutningen ligger fortsatt hos deg. Ved samskaping bygger dere problemforståelse og løsning sammen, og valgene tas i fellesskap. Skal bredden faktisk gjøre en forskjell, må det som kommer fram, også få konsekvenser for ressursflyt, beslutningsrett og ansvarsfordeling, ikke bare samles inn og legges til side. Da blir samskaping i praksis medvirkning, uansett hva vi kaller det, og systeminnovasjonsarbeidet mister nettopp den bredden det er avhengig av.
Utfallet: En felles, rikere og mer helhetlig forståelse av utfordringen enn det noen enkelt aktør hadde fra start. Identifiserer områder som griper dypt nok til at en kan endre de strukturelle problemene som gjør utfordringen gjenstridig.
Hvordan kan dere prøve ut noe konkret, sammen med dem det gjelder? I stedet for å gå i gang med å lage en ferdig løsning, for eksempel en digital løsning for søknadsbehandling, kan man teste en enkel prototype med noen få brukere først.
Dette er Modus 2 satt ut i praksis. Tradisjonell, lineær planlegging gir en falsk trygghet i møte med komplekse problemer. Det kreves i stedet en godt planlagt, iterativ og lærende prosess. I stedet for å planlegge detaljert for en ferdig løsning, enten det er en kommunal samfunnsplan eller en mer helhetlig og sammenhengende tjeneste i kommunen, planlegger man en prosess. Man starter smått, eksperimenterer for å lære, og justerer underveis.
I praksis brukes ordene eksperiment, test og pilot ofte om hverandre. Som beskrevet i HVA representerer de økende modenhet i innovasjonsprosessen, ikke et fast løp man følger i rekkefølge én gang for alle. I denne fasen er det først og fremst eksperimentering og tidlig testing som er aktuelt, siden løsningen ennå ikke er utviklet.
Et eksempel: Et team som skal gjøre søknadsbehandlingen i en kommunal tjeneste enklere for innbyggerne, starter ikke med å bygge en ferdig digital løsning. De tester først en enkel prototype med noen få brukere, for å finne ut om den faktiske barrieren er teknisk (et tungvint skjema) eller noe annet (uklare krav til hva som må dokumenteres). Først når dette er avklart, gir det mening å gå videre til testing og dertter en pilot i større skala.
Å eksperimentere og justere er likevel ikke nok i seg selv, hvis organisasjonen ikke faktisk lærer av det den gjør. Som beskrevet i HVA finnes det to former for læring. Enkel-løkke-læring justerer løsningen for selve tiltaket. Dobbel-løkke-læring stiller spørsmål ved antakelsene som ligger til grunn for tiltaket.
Konsekvensen av læring i Modus 2 er å akseptere, og aktivt strebe etter, dobbel-løkke-læring, ikke bare enkel-løkke-læring. Denne viljen til å endre selve problemforståelsen samt målene, er helt sentral i systeminnovasjon.
Et eksempel: Et prosjekt som skal redusere antall klager på reguleringsplaner, prøver flere runder med tidligere og tydeligere informasjon til naboer før planforslaget sendes på høring. Hver runde gir læring om hvordan informasjonen bør utformes innenfor denne fremgangsmåten, det er enkel-løkke-læring. Dobbel-løkke-læring krever at man også spør om klagene egentlig handler om informasjon. Kanskje handler de om at naboene ikke opplever å bli hørt før planen er låst. Løsningen vil da være å legge opp selve medvirkningsprosessen på en annen måte.
Det er nok også dette som ofte mangler når større, komplekse offentlige satsinger ikke gir ønsket effekt. For mye investeres i å gjennomføre den opprinnelige planen (Modus 1), og for lite i faktisk å lære og revurdere broblemforståelse og mål underveis (Modus 2).
Utfallet av fasen: Ikke «løsningen», men læring om hva som faktisk virker, hvor og under hvilke betingelser. Kan utvide innovasjonsrommet og ta frem løsninger som ikke var kjent eller forutsett i forkant.
Hva tar dere videre, og hva følger dere med på? Innfører dere for eksempel en ny varslingsrutine i beredskapsarbeidet, er ikke jobben gjort når den er vedtatt. Dere må følge med på om den faktisk endrer hvordan folk handler i en reell hendelse, og justerer ved behov.
Utfallet av disse fire fasene er en praksis som lærer av seg selv. Denne lærende praksisen gir et reelt grunnlag for å vurdere veien videre – blant annet om noe av det man har lært, bør skaleres ut, dypt eller opp, som beskrevet i HVA.
Et eksempel: En kommune har utviklet en ny arbeidsmåte for å håndtere overvann i nye reguleringsplaner. VA-avdelingen og planavdelingen jobber tett sammen fra idéfasen, i stedet for å behandle det som et teknisk vedlegg sent i prosessen. Å skalere denne løsningen ut vil innebære at praktikerne i andre kommuner prøver ut den samme arbeidsmåte tilpasset sin egen topografi og bebyggelse. Å skalere opp innebærer at ledelsen i kommunen(e) endrer interne rutiner og ansvarsfordeling mellom avdelingene slik at samarbeidet blir en fast del av planprosessen. Og det er når dette er gjort over tid, i flere kommuner, at man skalerer dypt, den dagen tverrfaglig samarbeid tidlig i planprosessen oppleves som en selvfølge, ikke en ekstra innsats.
Ikke en sjekkliste
De fire fasene er ikke en sjekkliste, og heller ikke en fast sekvens, selv om arbeidet ofte starter med innsirkling. De må være levende gjennom hele arbeidet, men er sårbare for å bli kvalt av modus 1-logikken underveis:
- Innsirklingsfasen blir «for tidkrevende».
- Medvirkning blir kosmetisk.
- Eksperimentene blir kjørt som «piloter med definerte leveranser».
- Porteføljen blir til separate prosjekter med hver sin rapportering.
3.2 Flere sykluser samtidig, en portefølje
De fire fasene beskriver én syklus, for ett eksperiment eller initiativ. Et komplekst problem lar seg derimot nesten aldri løse med ett enkelt tiltak, uansett om problemet er stort eller mer avgrenset. Det krever en koordinert portefølje av eksperimenter, prosjekter og initiativer, som jobber mot det samme målet, men angriper det fra ulike sider, på ulike nivåer og med ulik tidshorisont. En portefølje vil derfor ofte befinne seg i ulike faser samtidig.
Eksempel: En kommune som vil bli mer aldersvennlig, må ha en hel portefølje av initiativer på gang samtidig, ikke bare ett prosjekt. Én del kan handle om å kartlegge fallrisiko for å redusere kostnader knyttet til skader. En annen kan handle om hvordan kommunale tjenester bedre kan tilpasses en aldrende befolkning. En tredje kan være et samarbeid med utbyggere og banker om aldersvennlige boliger og nabolag. Ingen av delene løser utfordringen alene, men sammen beveger de kommunen i riktig retning.
Tenk på det som en stor investering, man velger ikke én aksje, man bygger en portefølje. Noen av initiativene vil ikke virke, det er forventet, og noen vil overraske med å virke bedre enn forventet. Det viktige er at helheten beveger seg i riktig retning, ikke nødvendigvis at hvert enkelt initiativ gjør det.
Dette krever to ting:
- Porteføljestyring. Læring og justering på tvers av syklusene. Det er ikke nok at hvert prosjekt rapporterer separat.
- Formativ evaluering. Læring og kursjustering underveis, i hver syklus. Man venter ikke til et prosjekt er ferdig.[^d2]
Porteføljelogikken bygger på at det som læres i én syklus, mates tilbake inn i de andre, nye initiativer, justerte mål, kanskje endringer i hvem som er involvert. Det er dette som skiller systemisk arbeid fra en serie løsrevne prosjekter.
3.3 Tre presiseringer om den utfordringsdrevne syklusen
Kompetansen fasene bygger
De fire fasene øver opp noen sentrale kompetanser for å arbeide godt med det komplekse, de samme holdningene og ferdighetene som er beskrevet i punkt 2:
- Kollektiv utforskning, en holdning. Innsikt og dømmekraft bygges sammen, det leveres ikke av en ekspert. Det forutsetter ydmykhet om hva du selv vet, og at andres erfaringer er kunnskapskilder, ikke «innspill».
- Designdrevet innovasjon, en ferdighet. En rikholdig verktøykasse for iterativt og eksperimenterende arbeid med brukere og partnere, der problemforståelse og løsning utvikles parallelt, ikke etter hverandre.
- Lærende organisasjon, en forståelse og holdning. Ikke bare å lære av feil, men å lære å se sine egne antakelser, og lære hvordan man lærer. I denne syklusen krever det rom for refleksjon mellom fasene, noe som ofte er det første som kuttes når Modus 1-presset øker
- Porteføljetenkning, en forståelse. Den som leder eller koordinerer et eksperiment, må forstå hvordan det henger sammen med andre tiltak i samme portefølje, ikke gjennomføre det som om det var isolert. Lederne har fortsatt ansvaret for å se og prioritere hele porteføljen, men praktikerne må kjenne godt nok til helheten til at eget arbeid faktisk spiller sammen med den.[^d3]
Hva denne tilnærmingen ikke erstatter
Den utfordringsdrevne syklusen er én arbeidsmåte for å praktisere systeminnovasjon, ikke en ny styringsform som overtar alt annet. Modus 2 må sameksistere med Modus 1, og derfor er det verdt å være tydelig på hva denne arbeidsmåten ikke erstatter:
- Den erstatter ikke politisk prosess. Folkevalgte må fortsatt prioritere, fordele og stå til ansvar.
- Den erstatter ikke faglig autoritet. Spesialistkunnskap er fortsatt avgjørende, den får bare ikke monopol på problemdefinisjonen.
- Den erstatter ikke Modus 1. Mange av tiltakene som kommer ut av syklusen, må deretter forvaltes i Modus 1, etterrettelig og forutsigbart.
- Den erstatter ikke styring. Tvert imot, når mange er involvert i å forme retning, blir det enda viktigere at det er tydelig hvem som bestemmer, og når.
- Hvor du setter inn innsatsen, avgjør hvor mye den endrer
Når du først «ser» systemet, melder et nytt spørsmål seg, hvor kan vi gripe inn for å få de endringene vi ønsker? Som vist i HVA har ulike typer inngrep dramatisk forskjellig gjennomslagskraft, fra overflatisk justering, via strukturell endring, til systemendring (Meadows, 1999, 2008).
Et eksempel: En kommune opplever økende bostedsløshet. Overflatisk justering vil være å sette av mer penger til akuttovernatting. Strukturell endring vil være å endre reglene for hvordan NAV, helsetjenesten og boligkontoret samarbeider og deler informasjon om den enkelte. Systemendring vil være å gå fra en logikk der bolig er noe man må kvalifisere seg til gjennom oppfølging, til en logikk der stabil bolig er utgangspunktet oppfølgingen bygges rundt, basert på en kjent internasjonal tilnærming kalt «housing first».
De fleste reformer i offentlig sektor jobber i den overflatiske enden, vi flytter penger, omorganiserer, justerer indikatorer, men hevder vi jobber med systemendring. Det er én av grunnene til at så mye reformarbeid ikke gir særlig effekt eller varige endringer.
3.4 Hva skal til for at arbeidet varer
Fasene foran ga dere en arbeidsmåte for å jobbe med systeminnovasjon. Men å ta den i bruk skjer ikke i et vakuum. Modus 1, med sin vekt på forutsigbarhet og kontroll, er den dominerende logikken i norsk forvaltning i dag. Denne logikken gjør at man helst vil unngå å gjøre avvik, som ofte ses på som feil.[^e1] Systeminnovasjon krever det motsatte: mot og nysgjerrighet til å utforske, teste og justere underveis. Det som avgjør om arbeidsmåten faktisk lykkes, er forhold hos deg selv, enten du er leder eller praktiker, og forhold i kulturen rundt deg.
Hos den enkelte
Mandat og ressurser fra ledelsen er en nødvendig forutsetning, men ikke tilstrekkelig alene. Om arbeidsmåten faktisk blir tatt i bruk, avhenger av om du selv er klar til å jobbe annerledes. Dette gjelder ikke bare praktikere som skal endre arbeidsmåte i det daglige, ledere må også endre hvordan de driver ledelse, ikke bare legge til rette for at andre gjør det.
Å ta i bruk Modus 2 og jobbe med systeminnovasjon er for de fleste en større omlegging, ikke bare en liten justering. Fem forhold pleier å kjennetegne om en slik endring fester seg hos den enkelte, ofte omtalt under forkortelsen ADKAR:[^e2]
- Først må du forstå hvorfor endringen er nødvendig, ikke bare at den skal skje. En saksbehandler som skal jobbe mer utforskende med en arealkonflikt, må forstå hvorfor den vante fremgangsmåten ikke lenger strekker til, ikke bare få beskjed om å jobbe på en ny måte.
- Deretter kommer viljen til selv å delta og bidra, ikke bare akseptere at endringen skjer. En leder som skal støtte et tverrfaglig team, må selv ønske å stå i usikkerhet sammen med dem, ikke bare godkjenne at teamet gjør det.
- Så må man ha kunnskap om hvordan man faktisk går fram, og hva som kjennetegner at det går bra. Man må for eksempel å lære seg verktøy og metoder for å kartlegge interessenter og sammenhenger i en utfordring (fase 2).
- Videre trenger man evnen til å øve på det nye i reelle situasjoner, ikke bare forstå det i teorien. Det krever rom til faktisk å prøve, for eksempel gjennom et lite, avgrenset samskapingsforsøk, ikke bare et kurs
- Sist, men ikke minst trenger man forsterkning som hindrer at du faller tilbake til gamle vaner når presset øker. For eksempel ved at den nye arbeidsformen følges opp i videre utvikling og i rapportering, ikke bare i oppstarten.
Når enighet blir et problem
Å legge til rette for systeminnovasjon handler også om kulturen rundt arbeidet, enten det er en mindre, avgrenset forbedring eller en større utfordring. Det handler om mer enn samarbeid på tvers av fag, det handler også om samarbeid på tvers av avdelinger eller sektorer, og mellom ledere så vel som mellom praktikere.
Når folk med ulik bakgrunn og ulike ansvarsområder møtes for å forstå en utfordring sammen, vil de se den ulikt. Det kan skape friksjon. Det er som regel et sunnhetstegn, ikke en feil ved denne type samarbeid. Forskning på ledergrupper viser at saklig, faktabasert uenighet gir bedre beslutninger enn kunstig enighet, og at alternativet til uenighet sjelden er reell enighet, men likegyldighet.[^e3]
Norsk forvaltning har imidlertid en sterk tradisjon for å verdsette enighet og konsensus. Kombinert med en kultur som helst unngår å gjøre feil, kan dette bli en dobbel brems: uenighet oppleves ubehagelig og løsningen blir gjerne å samle seg om det alle kan leve med, i stedet for det som faktisk treffer behovet. I en kommunal plan for å redusere ensomhet blant eldre kan et forslag som verken utfordrer hjemmetjenestens rutiner, frivillighetens rolle eller boligstrukturen i sentrum, se ut som en god kompromissløsning, men vise seg å være symptombehandling, uten å endre ved det som faktisk skaper ensomheten. Å legge til rette for systeminnovasjon betyr derfor også å aktivt verdsette faglig uenighet i prosessen, ikke glatte over den for å komme raskt fram til konsensus.
Det vi selv har lært
Stimulab er DOGA og Digitaliseringsdirektoratets ordning for å støtte offentlige virksomheter i tidlig, utforskende innovasjonsarbeid. Ordningen bygger på samme type utfordringsdrevet prosess som beskrevet foran. Den har siden 2016 gitt et godt bilde av hvor dette arbeidet i kommune og stat både lykkes og strever.
En ekstern evaluering har sett nærmere på nettopp dette.[^e4] Den fant klar gevinst: prosjektene ga bedre problemforståelse, og de fikk til samarbeid på tvers av organisatoriske skiller. Men evalueringen fant også en svakhet. Mange gode løsninger trengte mer videreutvikling og forankring i egen virksomhet. Denne støtten kom sjelden etter at prosjektet var avsluttet.
Dette er pilotsyke i praksis, et godt enkeltforsøk som ikke blir varig endring. Selv i en ordning dedikert til nettopp denne typen arbeid, er det i overgangen til varig drift svikten oppstår, ikke i oppstarten eller selve utforskingen.
Forsterkning hos den enkelte er nødvendig for at en endring skal vare, at du selv ikke faller tilbake til gamle vaner. Stimulab-evalueringen viser at det samme gjelder på et annet nivå, for virksomheten rundt deg. Det hjelper lite at prosjektteamet selv har lært og endret praksis, hvis virksomheten ikke følger opp etterpå med finansiering, tid og rom til å bygge videre på det de har funnet. Forsterkning må med andre ord skje to steder, både hos den enkelte, og i organisasjonen rundt. Svikter det ene, går gevinsten tapt uansett.
Vil du gå dypere
Det som er beskrevet her i denne delen handler om hvordan selve systeminnovasjonarbeidet gjøres, og hvordan du legger til rette rundt det, slik at endringene blir varige.
Det kan oppleves som mye å holde styr på samtidig, men det trer fram på ulike tidspunkt, noe når du står midt i selve utforskingen, annet når du skal sikre at det dere har lært, faktisk blir stående. Du trenger ikke kjenne alt på forhånd. Det er ment som noe å kjenne igjen og hente fram når situasjonen krever det, ikke en sjekkliste som skal fylles ut før dere begynner.
Ønsker du å gå dypere inn i temaet, har blant annet Public Digital/Nesta (The Radical How, 2024), OECD gjennom sitt Observatory of Public Sector Innovation, og Design Council i Storbritannia utviklet egne rammeverk og verktøykasser.
Fordyp deg
Når du har fått oversikt og forståelse for det grunnleggende, kan du fordype deg i gode ressurser, verktøy og praktiske eksempler på hvordan andre aktører og virksomheter har jobbet med systeminnovasjon.
Gå tilbake i ressursen
Hvorfor øker behovet for systeminnovasjon? →
Forstå hvorfor tradisjonelle arbeidsformer har begrenset effekt i møte med sammenvevde utfordringer
Hva er systeminnovasjon? →
Få en grunnleggende forståelse av system, systemtenkning og systeminnovasjon, og noen felles begreper og språk.