Hvorfor blir utfordringene mer komplekse?
Noe av forklaringen på økt kompleksitet skyldes endringer i ytre trender og sjokk, som klimaendringer, demografi, krig, pandemi og endringer i dype kulturelle verdier. Ett annet sett av forklaringer knytter seg til dagens etablerte systemer som låser oss fast i eksisterende løsninger, som strukturer, regler, teknologier og vaner.
Ytre press: Utviklingstrekk i samfunnet
Flere viktige utviklingstrekk har forsterket seg gjennom de senere årene: Økte spenninger i verden, økte forskjeller, heftigere klima- og naturendringer, knapphet på energi og høyere tempoet i teknologiutviklingen.
I tillegg ser vi
- en global utvikling i retning av at demokratiet i flere land er under press og at tilliten til forvaltningen er synkende.
- en økt internasjonalisering som innebærer at endringer ute i verden i større grad påvirker oss i Norge.
- en økende bevissthet om at utfordringer går på tvers av den tradisjonelle sektorinndelingen.
Indre press: Utviklingstrekk i forvaltningen
Kompleksiteten skyldes også hvordan vi selv har valgt å bygge opp dagens systemer. Det handler både om hvilke logikker som er dominerende og hvilke arbeidsmetoder vi bruker.
I arbeidshverdagen din kjenner du trolig på flere kraftfulle forvaltningslogikker som utvikler seg i en gitt retning:
- Den politiske logikken – nye prioriteringer, raskere skifter og ofte motstridende signaler.
- Den økonomiske logikken – økte krav om kostnadseffektivisering, «raske» gevinster og mer som skal leveres med mindre.
- Styringslogikken – mer kontroll og rapportering, regelverk som binder bruk av ressurser og metoder, og mindre rom for bruk av skjønn.
Hver av disse logikkene ble etablert og eksisterer av gode grunner. De har tjent oss godt historisk sett og gjør det fremdeles på flere områder. Utfordringene kommer når de strammes til samtidig, gjerne som konsekvens av ytre faktorer som geopolitikk og større samfunnshendelser. Det fører til at de som står i sentrum av krysspresset, ledere og medarbeidere i offentlig sektor, får redusert sitt handlingsrom til å finne gode, og nye løsningene.
I tverrgående utfordringer forsterkes de negative konsekvensene av disse lokgikkene aed at ansvar, budsjetter og regelverk hovedsaklig organiseres etter fagfelt og sektor, ikke etter de utfordringene som faktisk skal løses.
Systeminnovasjon kan bidra til utvide handlingsrommet gjennom helhetlig praksis. Illustrasjon: DOGA
Systeminnovasjon som en del av løsningen
Større kompleksitet kombinert med et "ytre" og et "indre" press forsterker behovet for å bruke ressursene godt og riktig. Samtidig blir det tydelig at kostnadseffektivisering og kutt i tradisjonell forstand ikke er nok. Hva gjør vi da?
Systeminnovasjon en én effektfull måte å møte disse endringene på, fordi det kan endre betingelsene som holder de flokete utfordringene på plass.
Det er mer effektivt å fjerne et hinder, endre systemet, enn at alle må kjempe mot de samme hindringene hver for seg.
Hva kjennetegner en kompleks utfordring?
Noen utfordringer er enkle eller kompliserte, og lar seg løse med etablert praksis, god fagkunnskap og planlegging.
Andre er sammenvevde, gjenstridige problemer, hvor hverken årsak, virkning eller løsning er gitt på forhånd – dette er det vi kaller komplekse utfordringer.
Denne typen kompleksitet handler ikke bare om de store samfunnsutfordringene, selv om tankene gjerne går dit først.
CYNEFIN rammeverket som vises under hjelper oss med å sortere typen problem eller utfordring vi står ovenfor og hvilken tilnærming vi bør velge i møte med dem.
Dette er utfordringene der årsak og virkning er åpenbar for alle. Her gjelder beste praksis, standardisering og automatisering.
Eksempler på slike utfordringer:
- Behandling av søknad etter faste kriterier
- Tildeling av barnehageplass
- Fakturering av kommunale gebyrer (vann, renovasjon)
Her finnes det årsak og virkning, men det kreves ekspertise å se dem. Flere gode løsninger er mulige, og prosedyrer finnes.
Eksempler på slike utfordringer:
- Dimensjonering av overvannshåndtering og VA-rehabilitering i møte med klimaendringer
- Konsekvensutredning og ROS-analyse i en reguleringsplan
- Anskaffelse av et fagsystem der kravene er kjente
De komplekse utfordringene finnes i flere skalaer. De kan også oppstå i det små i en virksomhet, når regler og unntak, tiltak og tjenester legges til stykkevis over tid, uten at noen har øye for helheten.
Både de små utfordringene og de store samfunnsutfordringene, som ungt utenforskap, folkehelse, beredskap og natur- og arealbruk kjennetegnes gjerne av å være:
- Sammenvevde: De består av flere problemer og er vanskelig å avgrense.
- Uklare i årsak og virkning. Det er uklart hva som er årsak og virkningene. Det gjør det krevende å bli enige om hvordan vi bør håndtere problemene og løsningene av dem.
- Tverrgående. Verken problemene eller løsningene eies av én aktør alene, men fordrer samarbeid mellom flere aktører, sektorer, fagdisipliner og nivåer.
- I stadig bevegelse og endring. Det gjør det krevende å forutsi hvilke effekter ulike tiltak kan gi.
Vi kaller dette flokete eller komplekse utfordringer.
Eksempel på en slik utfordring:
Saksbehandling som krysser flere avdelinger kan bli unødvendig treg og tung. Ikke fordi selve oppgaven er vanskelig, men fordi strukturen den skal løses innenfor er uhensiktsmessig.
Men ved å flytte fokus fra å kun behandle saker til også å se på systemet rundt, kan man redusere saksbehandlingstiden betraktelig.
Å samle saksbehandlerne fra de involverte avdelingene til felles møtepunkter med nødvendig beslutningsmyndighet kan være en nyttig prosessforenkling.
Slike grep er like mye systeminnovasjon som å ta tak i en stor samfunnsutfordring.
Dette er utfordringer der det viktigste er å agere raskt og reagere på endringer i landskapet.
Eksempler på slike utfordringer:
- Naturkatastrofe
- Krigssituasjon
- Pandemi
CYNEFIN rammeverket hjelper oss å sortere typer av problem eller utfordring vi står ovenfor og tilnærming vi bør velge i møte med dem. Illustrasjon: DOGA
Ulike utfordringer – ulike arbeidsmåter
Vi ser at komplekse utfordringer, både i stor og liten skala, er annerledes. Det gjør at de etablerte tilnærmingene i offentlig sektor ikke vil ha nødvendig effekt for å løse opp i dem.
Det betyr ikke at etablerte og grunnleggende praksiser i forvaltningen ikke har sin plass. De kan fungere svært godt på oppgaver som er enkle og kompliserte, men er utilstrekkelige i møte med det som er sammenvevd og i stadig bevegelse.
Vi trenger altså ulike arbeidsmetoder, verktøy og prosesser til ulike typer utfordringer.
Svært forenklet kan vi forstå det som to ulike hender som kan gjøre ulike ting. Utfordringen er at den ene er veldig godt trent over mange år og at vi derfor har en tendens til å bruke den uansett oppgave, også der hvor vi burde bruke den andre hånden.
Vi kan kalle de to arbeidsmåtene modus 1 og modus 2:
Vi trenger ulike arbeidsmetoder, verktøy og prosesser til ulike typer utfordringer. Svært forenklet kan vi forstå det som to ulike hender som kan gjøre ulike ting. Vi kaller det modus 1 og modus 2. Illustrasjon: DOGA
Kjennetegn på modus 1 og 2
Hvorfor bør du bruke begge moduser?
Litteraturen om tvehendige organisasjoner bygger på en enkel observasjon: Virksomheter som lykkes over tid, mestrer de to arbeidsmodusene samtidig.
De sameksisterer og påvirker hverandre positivt. Modus 1 forsvinner ikke, den er fortsatt like relevant når situasjonen krever rask, kjent respons og bygger grunnlaget for at modus 2 kan benyttes når det er behov for det.
Forvaltningens praksis er i hovedsak innrettet for å kontrollere at besluttede tiltak gjennomføres og å måle om de gir planlagt effekt.
Den er ikke laget for å gjøre endringer underveis som går utover det som allerede er besluttet, selv om det som er besluttet ikke gir de effektene vi ønsker. Det gir et strukturelt insentiv til å arbeide i modus 1, uavhengig av hva oppgaven faktisk krever. Ledere må derfor gjøre et bevisst valg for modus 2, og understøtte dette gjennom hele arbeidet, ikke bare ved oppstart.
Flere store offentlige reformer og komplekse utviklingsprosjekter har de siste årene vokst seg svært dyre, uten å gi ønsket effekt. Det pekes på at mulige årsaker til dette er at det planlagges for mye i detalj og rigges stort, før man gjennom tidlig utprøving i praksis har fått læring om hva som faktisk fungerer eller ikke fungerer.
Samme tendens ser vi i mindre skala, i både kommuner og innad i virksomheter, der ulike deler av en større utfordring løses hver for seg, uten tanke for hvordan helheten henger sammen.
Når de ulike forvaltningslogikkene strammer inn samtidig, er det lett å gripe til kjente løsninger uten å tenke seg om. Men gjenstridige problemer løses ikke ved å gjøre mer av det samme, enda raskere. Vi må stoppe opp og ta oss tid til å forstå situasjonen før vi velger tilnærming: Hva vi skal gjøre – og hvordan.
Gå videre i ressursen
Hva er systeminnovasjon? →
Få en grunnleggende forståelse av system, systemtenkning og systeminnovasjon, og noen felles begreper og språk.
Hvordan arbeide med systeminnovasjon? →
Få kunnskap om hva som skal til i praksis, fra de første små grepene til varig endring.