Eksperimentering som metode for innovasjon i offentlig sektor

I denne artikkelen kan du lese om hvordan offentlig sektor kan jobbe med eksperimentering i praksis. Metoden er ikke noe man benytter for å finne riktig løsning, men for å lære om muligheter. Eksperimentering tar oss fra innsikt til handling og driver den tidkrevende prosessen med endring i komplekse systemer fremover. Det reduserer risiko, tid og kostnader i utviklingsløp.

Artikkelen er basert på erfaringer fra arbeidet med Stimulab-prosjektet «Trygg stafett – redusere brudd i behandling i akutt psykisk helsevern» ved Blakstad sykehus (Klinikk Psykisk helse og rus, Vestre Viken Helseforetak), og er skrevet av Hanna Buan Øfsti (Eggs), Monika Fundingsrud (Blakstad) og Ragnfrid Helene Steensnæs Nordbø (Blakstad). 

Trygg Stafett ved Blakstad sykehus

I 2018 var Blakstad sykehus gjentatte ganger på forsiden av riksmediene på grunn av alvorlige pasienthendelser. Akuttbelegget var konstant over 100 prosent, og det ble konstatert 4200 brudd på arbeidsmiljøloven på ett år. Som respons ble det gjennomført en omfattende kartlegging for å identifisere årsakene til usammenhengende pasientforløp. Pasienter, pårørende, medarbeidere og samarbeidspartnere tok del i kartleggingen. Resultatet avdekket hele 950 utfordringer.

Sykehuset visste med andre ord mye om utfordringer, men derimot lite om løsninger. Med midler fra Stimulab kunne designere med kompetanse innen brukersentrert tjenesteinnovasjon hentes inn i jakten på løsninger.

Akutt innlagte pasienter befinner seg i sårbare livssituasjoner. Kartleggingen viste at de mange overgangene i pasientforløpene – fra innleggelse til utskrivning – var særlig vanskelig for pasientene. Forbedringspotensial i overganger dannet derfor grunnlaget for Trygg Stafett-prosjektet. 

Stafettmetaforen ble valgt for å illustrere hvordan pasientforløpet foregår i flere etapper. Først etappe er ofte fastlegen, så er pasientene innom psykisk helse i kommunen, legevakt og distriktspsykiatrisk senter (DPS) før de kommer til sykehuset. Helsepersonell og ansatte i kommunen løper bare deler av stafetten, men pasienten løper hele. En smidig veksling mellom de ulike etappene er viktig for pasientens helse. Dette hadde intervjuene med pasienter og pårørende ettertrykkelig vist at ikke fungerte hensiktsmessig.

Det å få til smidige overganger i pasientforløpet ble derfor utgangspunktet for Stimulab-prosjektet.  

Hvorfor eksperimentere i drift?

Vi benyttet ulike metoder og verktøy fra tjeneste- og systemorientert design i arbeidet. Prosjektgruppen, bestående av ressurser fra sykehuset og designere fra EGGS, tilbrakte tid på sykehuset for kontinuerlig innsamling av innsikt, forankring og involvering av medarbeidere. Tradisjonelle metoder som intervju, observasjon og workshops ble supplert med bruk av prober, metaforer og historiefortelling. Prosessen bidro til å engasjere prosjektgruppen, medarbeidere og beslutningstakere rundt utforskning av nye perspektiver. For å dykke dypere inn i sammenhenger, identifisere ringvirkninger og, ikke minst, avdekke verdiskapningspotensial, benyttet vi eksperimentering som metode.

Eksperimenter kan gjennomføres både i lab-setting og i faktisk drift. I alt gjennomførte vi tre parallelle eksperimenter i driftssituasjon. Innsatsen var betydelig for de mange involverte medarbeiderne, men læringsutbyttet var tilsvarende rikt.

Eksperimentering i drift innebar midlertidig endring med virkelige pasienter i normale arbeidsoppgaver. Medarbeidernes engasjement og deltakelse var avgjørende for å identifisere gode løsninger for fremtidens pasientforløp. For mange av sykehusets medarbeidere er det umulig å forutse hvordan en arbeidsdag vil utspille seg. Den viktige deltakelsen kunne derfor ikke garanteres hvis eksperimentene skulle gjennomføres på et spesifikt tidspunkt i en lab. Ved å utføre eksperimenter over lengre perioder i faktisk drift fikk vi muligheten til å observere sykehuset som system og oppdage utforutsette ringvirkninger, uten at høyt tempo og uforutsigbarhet sto i veien.

Vi observerte hvordan faktorer som tillit og samarbeid manifesterte seg under midlertidig endring. Resultatet ble en omfattende og praktisk forståelse av utfordringene. Erfaringene ble brukt til å utarbeide fremtidige løsningsstrategier.

Eksperimentene

100 m Kartlegging
I et akuttpsykiatrisk mottak skal det gjennomføres en spesialistvurdering innen 24 timer. I forkant av spesialistvurderingen er miljøarbeidere tett på pasienter. Det er de som løper lengst ved siden av pasienten i den avgjørende første fasen ved sykehuset. Vår hypotese var at informasjon og observasjoner samlet inn av miljøarbeidere i løpet av disse første timene kunne komme tydeligere frem, ha større verdi for spesialistvurderingen, og dermed også for pasientene.

Vi ønsket å lære mer om denne vekslingen og innførte som et eksperiment et nytt kartleggingsverktøy som skulle fungere som stafettpinnen mellom miljøarbeider og spesialist. Vi utviklet et enkelt, fysisk skjema – ikke fordi vi anså et printet papir som en endelig og innovativ løsning – men for å utforske informasjonsflyten og samarbeidet mellom ansatte med ulike roller over en periode.

Eksperimentet pågikk i syv uker. Vi lærte at ansatte hadde ulik oppfatning av ansvarsområder og vi fikk innblikk i teamdynamikk og tillit på tvers av ulike roller. Vi lærte om kommunikasjonsprosedyrer medarbeidere imellom og mellom medarbeidere, pårørende og pasient. Potensialet for å forbedre systemer og rutiner for innsamling av pasientens og pårørendes perspektiv, ble tydelig. Pasientens eget fokus etterspørres nå daglig på morgenmøtene ved sykehuset.

Eksperimentet avdekket også utfordringer knyttet til den eksisterende møtestrukturen. Formålet med enkelte møter var uklare, og andre ble ikke rutinemessig gjennomført. Miljøarbeidernes stemme ble ikke nødvendigvis hørt i beslutningssituasjoner, og det var krevende å levere stafettpinnen i vekslingsfelt mellom ulike roller og vaktlag. Uten behov for omfattende implementeringsarbeid, førte eksperimentet til at viktige møter som i begynnelsen av prosjektet ikke ble rutinemessig gjennomført nå ble ansett som fast praksis og en selvfølgelig og nødvendig del av samhandlingen.

400 m FACT Dialog
Der det forrige eksperimentet, 100 m Kartlegging, handler om interne overganger, handler 400 m FACT Dialog om hva som skjer i overgangene mellom sykehuset og eksterne aktører.

Det er ingen nyhet at offentlige tjenesteaktører bør samarbeide og at de aller fleste ønsker å samarbeide. Mange prosjekter ender likevel opp med å konkludere med at det må samarbeides, uten at aktørene har ytterligere kunnskap eller erfaring med hvordan det skal gjøres. Vi ønsket å legge til rette for praktisk erfaring med nært samarbeid mellom nøkkelaktører, for å forstå hvordan dette kunne organiseres på en bærekraftig og skalerbar måte fremover.

Vår hypotese var at tettere samarbeid mellom aktører innenfor og utenfor sykehuset ville føre til en mer helhetlig behandling av pasienter. Tilnærmingen var å undersøke hva vi kunne lære av å midlertidig innføre mulighet for direkte dialog mellom sykehusets spesialister og spesialister fra FACT team (Flexible Assertive Community Treatment – en tjeneste med medarbeidere fra både kommune- og spesialisthelsetjenesten for pasienter med alvorlig psykisk lidelse og sammensatte behov). De som kjenner pasienten i akuttfaser av forløpet og de som kjenner pasienten i egen hverdag skulle nå løpe en lengre etappe av det helhetlige forløpet sammen.

Selv enkle løsninger krever forberedelser. Det var naturligvis bekymring rundt å åpne nye kanaler for samhandling: Vil det ta mye tid? Må jeg ta ansvar når pasientene ikke er her også? Skal noen andre bestemme over hodet på meg? Vi hadde samtaler med alle teamene før oppstart, avgrenset antallet pasienter og betrygget deltakere om at vi ville følge opp om eksperimentet «tok av». Erfaringene var utelukkende positive. Det var åpenbart at når vi gikk fra et ønske om å snakke sammen til en forventning om å gjøre det, var terskelen lavere for alle involverte. Eksperimentet har ført til økt tillit i laget som løper sammen med noen av de sykeste pasientene .

Tilbakemeldingene fra eksperimentet er at FACT Dialog bør videreføres. Sykehuset jobber nå med å formalisere og etablere systemer for denne samarbeidsløsningen. Eksperimentet viste at å være aktivt involvert i å utforske og få kroppslig erfaring med effekten av en endring, skaper høy endringsvilje. Motsatsen til dette er å motta en konklusjon fra eksterne konsulenter eller interne beslutningstakere om hvorfor og hvordan praksis bør endres. Deltakerne fikk kjenne på kroppen at å opprettholde kontakt kunne spare ressurser på begge sider. De oppdaget at ved å adressere de mest sårbare pasientenes behov sammen, kunne de bryte ut av negative mønstre og identifisere flere behandlingsmuligheter. FACT-team fortalte at de i større grad kunne følge opp pasienter hjemme når sykehuset var tilgjengelig for konferering. Å snakke sammen på tvers kunne i enkelte tilfeller forhindre unødig akutt innleggelse for pasientene. Sykehusets spesialister ble ikke benyttet som bakvakt for FACT-team, noe som hadde vært en av bekymringene i forkant.

Sprint
Av de 950 utfordringene identifisert i forkant av Stimulab-prosjektet var flere tilsynelatende enkle å løse. Det var likevel uklart hvem som skulle ha ansvar for den typen forbedringsarbeid og hvordan prosessen med å finne løsninger skulle gjennomføres. Designere har metodikk og kompetanse til å løse slike utfordringer, men gevinsten ved å løse dem gjennom Stimulabprosjektet ville være begrenset sammenlignet med å sette sykehuset i stand til å håndtere dem selv. Sykehuset er en driftsorganisasjon som naturlig nok ikke er rigget for utvikling på samme måte som en produksjonsbedrift. Det tredje eksperimentet dreide seg derfor om å finne en metodikk som kunne tilpasses sykehusets organisering.

Hypotesen var at avgrensede og konkrete utfordringer kunne løses ved bruk av sprintmetodikk. I løpet av Stimulab-perioden gjennomførte vi derfor tre sprinter for å utforske hva som skal til for at sykehuset kan drive endringsarbeid på egenhånd. Gjennom de ulike sprintene lærte vi blant annet om fristilling av ressurser i akuttkontekst, medarbeidermedvirkning og teamsammensetning. Vi utviklet visuelle maler og verktøy som hjalp sprintdeltakerne med å gå fra samtale og diskusjon til konkret handling, ferdigstilte og forankrede løsninger.

Åpen for det ukjente

Metoden eksperimentering tar oss fra innsikt til handling og driver den tidkrevende prosessen med endring i komplekse systemer fremover. Gjennom eksperimenter samlet vi innsikt som medarbeiderne neppe ville fortalt under intervjuer. Enten fordi det var aspekter ved praksisen som de ikke er vant til å snakke om, handlinger de gjør ubevisst, eller fordi atferden eller behovet dukker opp og blir tydelig først når de befinner seg i en ny situasjon eller en endringsprosess.

Gjennom Stimulab-prosjektet har det blitt klart at tillit utgjør selve fundamentet for endring, også for de midlertidige endringene et eksperiment fører med seg. Tillit er avgjørende, ikke bare internt i sykehuset og mellom sykehuset og samarbeidspartnere, men også i forholdet mellom oppdragsgiver og leverandør. For at designdrevet innovasjon skal lede til fremgang, er det essensielt at oppdragsgiver har tillit til at designerne de samarbeider med, legger ned betydelig innsats for å forstå og forberede organisasjonen for endring. Designere må ha de nødvendige verktøyene og kompetansen for å tilegne seg læring underveis, samt evnen til å analysere og konkretisere slik at det blir mulig å bevege seg fra innsikt til handling.

Suksessfull eksperimentering betyr ikke nødvendigvis at endringen leder til implementering eller møter minimal motstand underveis. Kanskje er det til og med de eksperimentene som støter på størst utfordringer, krever mest oppfølging og innsats, som gir den største verdien. At det er de eksperimentene vi lærer mest av.

Tverrfaglig samspill

Gjennom Stimulabperioden smeltet to ganske ulike verdener sammen. Blakstad sykehus var vant til en fossefallsmodell, der beslutninger ble truffet gjennom lengre planleggingsprosesser, ofte bak lukkede dører. Ved implementering var det ikke alltid klart om endringene virkelig løste utfordringene det var behov for å løse. Stimulab introduserte en ny arbeidsmetode for mange av de involverte. Medarbeiderne ble en integrert del av utviklingsprosessen. Nå søkte vi løsninger gjennom eksperimentering og lekenhet. Prosessen var utfordrende, men også lærerik og meningsfull.

Et viktig læringspunkt er at store prosjekter ikke nødvendigvis må følge tradisjonell organisering. I prosjekter som Trygg Stafett formes veien mens man går. Det var nødvendig å kunne ta raske beslutninger, sikre kontinuerlig fremdrift og forankre prosjektet i ledelsen. Løsningen ble å etablere et lite prosjektteam som inkluderte beslutningstakerne og tjenestedesignerne fra EGGS Design. Sammen fungerte vi som ett team med nært samarbeid og gjensidig tillit.

Organiseringen bidro også til forankring blant medarbeiderne. Vi koblet på relevante ressurser når det var nødvendig for innsikt, innspill, ideer og utprøving. Perspektiver fra pasienter, pårørende og et mangfold av medarbeidere var viktige hele veien. Etter hvert som vi fokuserte på spesifikke utfordringer, involverte vi de som jobbet innenfor de aktuelle områdene. Vi lærte at bred involvering krever fleksibilitet. Målet var hele tiden å bringe prosjektet til de som har skoen på, og tilpasse medvirkningsformater til deres fulle timeplaner. For eksempel stilte vi oss tilgjengelige i korridoren mellom to seksjoner, slik at medarbeidere kunne stikke innom med innspill når det passet dem.

Blakstad sykehus hadde ikke greid dette alene. Sykehuset bidro med fagkompetanse og inngående kjennskap til driften, mens EGGS Design brakte med seg tjenestedesignkompetanse, verktøy for fremdrift og innovasjon. Designerne var dyktige, erfarne og trygge på prosessen. De visste når det ville bli krevende, og var vant til at planer endret seg – noe de ofte gjorde – nesten fra dag til dag. De identifiserte stadig muligheter og kom med konstruktive forslag for å lede prosessen videre.

Et vellykket eksperiment krever gjennomført design

Både designere og ansatte i offentlig sektor befinner seg ofte i en utfordrende situasjon, lik den Blakstad opplevde i begynnelsen av Stimulab-prosjektet. Vi har kunnskap om mange deler av store, komplekse systemer. Dilemmaet er ofte å velge hvor vi skal starte. Heldigvis er det ikke nødvendig å treffe blink eller løse det mest komplekse problemet først. Eksperimentering krever at vi tar valg tidlig i prosessen uten å forplikte oss til å løse spesifikke problemer. Denne tilnærmingen flytter fokuset fra direkte problemløsning til utforskning og læring.

Det er flere grunner til å ta tidlige valg og bruke eksperimentering som metode. For det første har de fleste systemer innenfor offentlig sektor ikke én enkelt rotårsak. Å lete etter det mest strategiske stedet å implementere den beste løsningen hindrer ofte fremveksten av innovative ideer. Gjennom eksperimenter får de som arbeider i de komplekse systemene erfaring med nye situasjoner og utfordringer. De kroppslige opplevelsene, ringvirkningene og ideene som dukker opp blir avgjørende i beslutninger om hva som bør endres og hvordan det skal implementeres.

Et vellykket eksperiment må være gjennomtenkt og nøye planlagt. Eksperimentene må designes basert på innsikt om brukerbehov og gjennomføres på en måte som sikrer at læring blir fanget opp. Den midlertidige endringen må aksepteres av de som skal stå i den og det må bygges nødvendig eierskap og engasjement. Eksperimenter må med andre ord være godt designet for å unngå opplevelsen av at de kun skaper kaos.

Bevegelse og synergieffekter

Arbeidet med Trygg Stafett har ført til synlige resultater og åpnet opp for mange utviklingsmuligheter. I tillegg har det satt i gang bevegelser i organisasjonen. Deltakelse i eksperimentering har bidratt til bevisstgjøring og et endret fokus. Synergieffekter har blitt skapt – selv om det kanskje ikke alltid er enkelt for medarbeiderne å identifisere dem som direkte resultater av prosessen. Det har ført til endringer i møtekultur og -deltakelse, styrket tverrfaglig samarbeid og økt oppmerksomhet rundt pasientens fokus under mottaksfasen. Dette er ikke enkeltstående tiltak som prosjektet aktivt har implementert, men bevegelser og justeringer som har oppstått som følge av at eksperimenteringen ble gjennomført i drift. Eksperimenteringen har introdusert et stafettperspektiv som påvirker dagligdagse arbeidsprosesser på alle nivåer av sykehuset som organisasjon.

Fra prosjekt til tankesett

Gjennom Stimulab har medarbeidere på Blakstad sykehus navigert og lært av erfaringer gjennom usikkerhet og sammen tatt viktige steg mot fremtidens tjenester. Resultatet av prosjektet er ikke 950 løsninger, men hjelp på veien. Trygg stafett er dessuten ikke lenger et prosjekt, men et grunnleggende tankesett. Det skal gjennomsyre hvordan Blakstad forstår pasientforløp i psykisk helsevern, hvordan de løser utfordringer, hvordan tjenestene designes og hvordan medarbeidere skal jobbe sammen. Stimulab er starten på noe større.