Sogndal kommune: Designdrevet innovasjon i praksis

Av: Helge Hvid, professor emeritus, Roskilde Universitetscenter, Tobias Berggren Jensen, postdoktor, Copenhagen Business School, Michael Pedersen, førsteamanuensis, Copenhagen Business School 

Sogndal kommune på Vestlandet i Norge er godt i gang med å flytte ledelsen av hele det kommunale systemet ut til de ansatte. Målet er å bli bedre til å realisere de politiske prioriteringene, gi mer rom for sunn fornuft, bedre arbeidsmiljø, bedre kvalitet for innbyggerne og bedre ressursutnyttelse. Det er en stor oppgave å legge om en hel kommune, men Sogndal er godt på vei.

Sogndal kommune ligger på Vestlandet i Norge ved Sognefjorden, som besøkes av mange turister i løpet av året. Sogndal kommune har cirka 13 000 innbyggere, og det er cirka 1 300 ansatte i kommunen. 

I 2020 ble tre kommuner i området slått sammen og dannet den nye Sogndal kommune. Det var en krevende prosess, både på det politiske nivået, i administrasjonen og i tjenestene. Det var mange konflikter, stor utskiftning på ledernivå, høyt sykefravær og klager fra innbyggerne. Samtidig var kommunen under konstant press for å finne budsjettbesparelser. 

I tillegg til vanskelighetene kommunesammenslåingen skapte, sto Sogndal overfor problemstillinger de fleste norske kommuner sliter med. En ekstern medarbeider knyttet til kommunen beskriver utfordringene Sogndal kommune sto overfor i 2020 slik: 

Fusjonen hadde skapt store belastninger i forholdet mellom ledelse og folkevalgte representanter, noe som gjorde samarbeidet krevende. Det var behov for å finne en felles vei fremover, der Sogndal ble i stand til å møte de store utfordringene som de fleste norske kommuner, inkludert Sogndal, står overfor: et økende antall eldre, større krav til flere og mer komplekse tjenester, problemer med å rekruttere nøkkelpersonell og fallende budsjettoverføringer til kommunesektoren. I tillegg var Sogndal kommune, som de fleste andre, preget av silotankegang og løsninger som ikke satte innbyggerne i sentrum. Dette resulterte i at det i mange tilfeller ble skapt usammenhengende tjenester, særlig for innbyggere som har behov for tjenester fra flere deler av kommunen. Det var en felles forståelse i organisasjonen av at de tradisjonelle løsningene ikke lenger møtte utfordringene kommunen skal løse. 

Sammenslåingen og de øvrige utfordringene kommunen sto overfor hadde slitt på forholdet mellom ledelse og tillitsvalgte i kommunen. For å rette opp dette inngikk ledelse og fagorganisasjonene i 2022 en ny ramme for samarbeidet. 

Medarbeiderrepresentanter kunne nå delta på alle ledermøter og alle arrangementer som gjaldt ledelse. 

Kort tid etter lanserte Regjeringen tillitsreformen, og Sogndal kommune søkte om finansiering til et utviklingsprosjekt som skulle gjøre kommunen til en selvledende organisasjon. Kommunen fikk bevilgning til å realisere planen SK2027 (Sogndal Kommune 2027).  

I 2023, for bare 2,5 år siden, gikk man i gang med å realisere den store planen. 

Sogndal kommune 2027 inneholder tre hovedelementer: 

Medledelse, der ledelse av arbeidet ivaretas av de ansatte i fellesskap. 

De ansatte jobber i team som ledes i fellesskap. Men teamene leder ikke bare sitt eget arbeid — de inngår også i en felles ledelse av organisasjonen rundt teamet, for eksempel avdelingen teamet er en del av. Kommunen har utviklet en rekke strukturer, prosedyrer og normer for hvordan medledelse kan utøves. Overgangen til medledelse skjer gradvis, og per i dag jobber godt over 400 ansatte medledende. Det forventes at ved inngangen til 2027 vil et stort flertall av de ansatte jobbe medledende. 

Problemløsende tilnærming gjennom involverende designprosesser. I den kommunale hverdagen er det mange problemstillinger som involverer ulike deler av kommunen, ulike medarbeidergrupper og innbyggere. Med støtte fra DOGA (Design og Arkitektur Norge) er det etablert en designmetodikk for involverende og demokratisk løsning av komplekse problemstillinger. Store som små. Det gjennomføres en strukturert arbeidsøkt, kalt en designsprint, der alle relevante aktører er representert. Det er gjennomført mer enn 300 slike designsprinter, der medarbeidere fra ulike avdelinger og ulike fagmiljøer — sammen med innbyggere i kommunen — analyserer en problemstilling etter en fast struktur og finner løsninger som kan prøves ut. Disse designsprintene har i de fleste tilfeller ført til brukbare løsninger. 

Utvikling av styringssystemene, slik at de ikke setter begrensninger for medledelse og innovasjon, men samtidig opprettholder kontroll og sunn fornuft. Budsjettsystemer kan for eksempel være en begrensning for innovasjon og sunn fornuft. Kommunen har derfor latt seg inspirere av konseptet Beyond Budgeting. Det arbeides med å gjøre regnskaps- og budsjettsystemene mer fleksible, skape større åpenhet om økonomien og utvikle indikatorer for de kommunale sektorenes resultater, med respekt for den enkelte sektors forutsetninger og prioriteringer. 

I det følgende vil vi utdype innhold og erfaringer innenfor hvert av de tre områdene, men først litt om hvordan utviklingsarbeidet SK2027 er lagt opp. 

Kommunedirektøren har hatt stor ledelsesmessig oppmerksomhet på realiseringen av SK2027. Direktøren har formidlet verdiene og grunnforutsetningene SK2027 hviler på, og har fulgt opp, støttet og korrigert utviklingen. Siden oppstarten av SK2027 er de fire kommunalsjefene, som hver er sjefer for én sektor, skiftet ut og erstattet med sjefer som har stor forståelse for verdigrunnlaget og innholdet i den selvledende organisasjonen. 

I oppstartsfasen var det en ekstern konsulent tilknyttet SK2027, men erfaringen med den eksterne konsulenten førte til at man i stedet ansatte to konsulenter fra egne rekker, direkte knyttet til direktøren. Begge konsulentene kom fra lederstillinger i kommunen. Disse to konsulentene har hatt stor betydning for planens utvikling og realisering. I tillegg er det knyttet konsulentbistand til utvikling og gjennomføring av designsprinter i kommunen. 

For å styrke kommunens egen kapasitet til å innføre og justere medledelse og innovasjon har kommunen etablert et internt korps av «hjelpere». Man har valgt bort betegnelsen konsulent, fordi det virker for distanserende. Disse «hjelperne» skal inngå i omstillingsprosessen innenfor hvert sitt område, enten det er helse og omsorg, teknikk, undervisning eller administrasjon. Hjelperne er vanlige medarbeidere og gode kolleger som har fått opplæring i hvordan medledelse praktiseres og hvordan designsprinter legges opp. Hjelperne følger og deltar i prosessene når det tas skritt mot selvledelse. En hjelper kan for eksempel være fasilitator for et styringsteam på de første møtene. De skal støtte utbredelse og utvikling av medledelse og skal støtte gjennomføring av designsprinter. Per i dag er det 10 «hjelpere» i kommunen. «Hjelperne» er opplært til, ved siden av sin vanlige jobb, å jobbe med prosesser, design, metodeutvikling og verktøy, og gjennomføre sesjoner, workshops og lignende. Man har dermed skapt en støttefunksjon som er dypt forankret i kommunens dagligliv. 

De tillitsvalgte har vært sterkt involvert gjennom hele prosessen og på alle nivåer. Tillitsvalgte deltar på alle ledermøter hvor forhold knyttet til SK2027 drøftes. Det er tillitsvalgte med i alle styringsteam. Dette har bidratt til bred oppslutning om utviklingen. Det skaper trygghet at tillitsvalgte er med overalt. Hvis planer kan føre til at de ansattes vilkår forringes vesentlig, vil de tillitsvalgte gripe inn. De tillitsvalgte har blitt troverdige talspersoner for den selvledende organisasjonen. 

Av gode grunner har man ikke ønsket å legge om hele kommunen til en selvledende organisasjon på én gang. Man har startet der forutsetningene har vært best. Sektorer som har hatt positive forventninger til medledelse er valgt ut. Men også sektorer i krise, som har hatt akutt behov for forandring, er med suksess blitt valgt ut for å prøve ut medledelse. 

Med den forandringen som har skjedd i den selvledende organisasjonen og med de erfaringene som er gjort, skjer det nå en akselerasjon i omstillingen. Det forventes at ved inngangen til 2027 vil en stor del av kommunen fungere selvledende. 

På overordnet nivå ser resultatene lovende ut. Mens de fleste kommuner i Norge ligger an til underskudd i årsregnskapet for 2025, lander Sogndal på null. I 2026 forventer kommunen et overskudd på 30 millioner. 

Omleggingen i retning av den selvledende organisasjonen har altså ikke ødelagt økonomien — kanskje tvert imot. 

Sykefraværet har flere steder falt dramatisk. I hjemmetjenesten er sykefraværet falt fra 16 prosent før den selvledende organisasjonen til 3 prosent etter. Dette er et helt uvanlig stort fall på kort tid. 

I det følgende vil vi omtale en rekke eksempler på positive og mindre positive resultater av Sogndal kommunes bevegelse mot den selvledende organisasjonen. 

Sogndal kommune jobber for at medledelse skal praktiseres i hele kommunen, men gjerne tilpasset ulike forutsetninger og vilkår. Medledelse praktiseres med utgangspunkt i det Mette Aagaard beskriver i sin bok «Medledelse. Når teamet er sjef». Boken er i høy grad inspirert av sosiokratiske prinsipper og fremgangsmåter. 

Ledelsen av et gitt område eller en gitt avdeling ivaretas av et styringsteam. Teamet møtes med jevne mellomrom, avhengig av behov. Teamet oppfyller noen roller som er definert i Aagaards konsept for medledelse: en formålsvokter, en fasilitator og en sekretær. I tillegg defineres roller som er meningsfulle for det konkrete arbeidsområdet. Det kan for eksempel være en rolle å holde kommunens kjøretøy ved like. For en annen kan rollen være å lage kjøreplaner. Å være økonomiansvarlig i teamet kan være en rolle. For øyeblikket vurderes det om det skal defineres en rolle som arbeidsmiljøansvarlig i alle styringsteam. 

Utgangspunktet er noen klare regler for hvordan teammøter avvikles og hvordan drøftelser og beslutninger tas. Det er primært fasilitatoren som skal sikre at disse reglene følges. 

Det gis opplæring i de faste rollene. Denne opplæringen har hittil vært ivaretatt av kommunedirektørens to konsulenter. Fremover vil opplæringen ivaretas av de interne hjelperne, som nå er opplært til oppgaven. Hjelperne deltar i styringsteamets møter i starten for å innarbeide den nye arbeidsformen. 

Alle styringsteam tar utgangspunkt i samme konsept, men det praktiseres ganske ulikt. 

I hele hjemmetjenesten praktiseres medledelse. Det er i alt cirka 70 ansatte i hjemmetjenesten. Tjenesten er delt i to områder som dekker hver sin geografiske del av kommunen. Pleierne inngår i små arbeidsgrupper som styrer løsningen av de oppgavene de får tildelt. I hver avdeling er det en driftsansvarlig som tildeler dagens oppgaver til de ulike arbeidsgruppene. Den driftsansvarlige er ikke leder og har ikke lederoppgaver, men er utelukkende koordinerende og planleggende. 

Det er én leder for hele hjemmetjenesten. Lederens oppgave er å stå for personalledelse og sikre at beslutningssystemer og samarbeidsrelasjoner fungerer. 

Beslutninger om arbeidsorganisering og utvikling tas av styringsteamet. Teamet møtes etter behov — noen ganger ukentlig, andre ganger månedlig. 

På et styringsteammøte kan det for eksempel bli tatt opp et problem med å få tilstrekkelig tilgang til biler. En driftsansvarlig kommer for eksempel med et forslag til hvordan problemet kan løses. Forslaget behandles i styringsteamet etter sosiokratiske prinsipper. Problemets karakter drøftes, det fremmes forslag til hvordan bilparken kan utnyttes bedre, og det stilles forslag om å involvere andre deler av kommunen for å få tilgang til flere biler. Løsningsforslag vurderes, og det tas beslutninger ved samtykke: 

• Er det godt nok for nå? (er forslaget godt nok undersøkt)
• Er det trygt nok til å prøve ut? (er det risiko ved forslaget)
• Kan vi endre det hvis det er nødvendig? 

Den nye styringsstrukturen har hatt ganske stor betydning for arbeidsforholdene. Ting som irriterer i hverdagen kan tas opp i styringsteamet, det tas stilling, og det handles raskt fordi alle er til stede. 

Et konkret resultat av den nye styringsformen er at sykefraværet er falt med 77 prosent. 

Hjemmetjenesten er foreløpig den eneste avdelingen i helseområdet som fungerer medledende. Men det er en form for styringsteam under sjefen for helseområdet, med representanter fra hele avdelingen. 

Økonomiavdelingen har også innført medledelse. Siden februar 2025 har det ikke vært noen økonomisjef i kommunen. Den selvledende avdelingen tok over. Én gang i uken er det møte i styringsteamet. Alle medarbeidere i avdelingen er med. Møtene følger malen som er utviklet for styringsteam, med faste roller til fasilitator, formålsvokter og sekretær. Møtene avvikles ganske effektivt. Det er satt en ramme for at de skal holdes innenfor én time. Sekretæren skriver referat i en loggbok. Én gang i måneden forlenges møtet med en halv time, der kommunalsjefen deltar. 

Møtene fungerer godt, og mange beslutninger tas raskt og effektivt. Men det er også problemer med den nye ledelsesformen. 

Økonomiavdelingen har svært mange relasjoner utad — faktisk til alle kommunens avdelinger og enheter og også til organisasjoner utenfor kommunen. 

Den selvledende strukturen har gjort det vanskeligere å finne frem i alle de mange relasjonene. Det er uklart hvem man skal henvende seg til, og det kan være vanskelig å avklare en sak fordi det er vanskelig å finne de relevante personene. Internt i avdelingen er det noenlunde klart hvem som tar seg av hva, men det kan være vanskeligere å fungere sammen med andre som også er organisert etter medledelsesprinsippet. Koordineringen blir vanskelig. 

I den administrative enheten som formidler kommunale boliger til innbyggere, er medledelse fullt gjennomført. Det er ingen leder i avdelingen. Også her er tilnærmingen til saksbehandlingen utformet etter medledelsesprinsippet. 

Saksbehandlingen i avdelingen er komplisert, fordi mange ulike sektorer og enheter er involvert i hver eneste sak. Det kan være helsetjenesten som må involveres i spørsmål om helsemessige begrensninger for innbyggeren. Det kan være NAV som skal vurdere inntektsgrunnlag, skolemyndighet som skal vurdere eventuelle barns behov og så videre. Det tar tid å sende en henvendelse til en annen enhet. Vente på svar. Og kanskje sitte med et ufullstendig svar som ikke stemmer overens med andre enheters svar. Da er ytterligere e-postkommunikasjon nødvendig. 

For å overvinne disse vanskelighetene har man opprettet et tverrfaglig saksbehandlerteam. Én gang i uken holder representanter for de relevante enhetene et fysisk møte. De aktuelle sakene gjennomgås, og det tas stilling på stedet til hver enkelt sak. Medarbeiderne tar ansvar. I avdelingen hevder de at man i dag kan behandle like mange saker på én måned som det tidligere tok tre måneder å behandle. 

For å få et tverrfaglig innblikk i styrker og svakheter ved medledelsen gjennomførte vi to fokusgruppeintervjuer. 

Her er noen av styrkene som gikk igjen hos deltakerne: 

• Medledelse bygger på et tankesett som prioriterer dem som er ute i tjenesten, de som faktisk leverer og gjennomfører oppgaver som innbyggerne har krav på og behov for
• De ansatte ser kommunen de jobber i som en helhet
• Alle er medbestemmende, og alle føler seg hørt og sett
• Raskere beslutninger
• Ansatte med ulik kompetanse jobber sammen
• Innbyggerne er i fokus
• Kontinuerlig forbedring 

Men det nevnes også noen negative ting medledelse kan være forbundet med: 

• Hverdagen kan være preget av for mye kaos og uforutsigbarhet
• Hvis samarbeidet i teamet ikke fungerer og den psykologiske tryggheten er lav, kan det være svært belastende
• Ikke alle tar like mye ansvar og yter like mye. Det kan virke urettferdig.
• Det kan være et problem å skape oversikt over oppgaver og hvem som sitter med hvilke oppgaver
• Det er i noen tilfeller for lite personalledelse 

Blant dem vi snakket med var vurderingen av medledelse slik det praktiseres i Sogndal, svært positiv. Men kanskje er det behov for å være tydeligere om hvilke ledelses- og koordineringsoppgaver som finnes, og hvem som tar seg av dem. Det kan kanskje utvikles nye roller som kan fylle hullene etter de tidligere lederne? 

Medledelse praktiseres ulikt i ulike avdelinger i kommunen, men grunnkonseptet er det samme. Hvordan grunnkonseptet praktiseres, er under stadig utvikling: akkurat nå arbeides det med å definere en rolle i styringsteamene som har fokus på helse og trivsel. 

Enhver kommune er en kolossalt kompleks organisasjon med mange ulike og ofte svært komplekse oppgaver. Det er et stort antall medarbeidergrupper med ulik kompetanse og kultur, innbyggere med ulike behov og ønsker for fremtiden - og samtidig en organisasjon som er under konstant forandring. I dette miljøet oppstår det stadig nye problemer som ikke har noen åpenbar løsning (wicked problems). Når problemene søkes løst fra sentralt hold, rettes oppmerksomheten ofte mot de strukturelle forholdene. Ansvarsområder flyttes rundt, noen enheter splittes og andre slås sammen. Personalet etterutdannes. Sett fra toppen er organisasjonen en hierarkisk enhet, og med det perspektivet skal endringer skje ved å justere hierarkiet. 

I Sogndal kommune har man utviklet et lokalt og desentralt perspektiv på forandringer. Gjennom opplæring i DOGAs designsprintmetodikk — et ferdig verktøy til selvstendig bruk i hele offentlig sektor, som kommunen siden har tilpasset og tatt eierskap til – gjennomfører man nå strukturerte designsprinter hvor konkrete løsningsforslag utformes og prøves ut med deltakelse fra medarbeidere og innbyggere som er direkte berørt. 

Medarbeidere og/eller ledere i førstelinjen kan løfte komplekse problemstillinger som svekker arbeidsmiljø, effektivitet og/eller kvalitet, men der det ikke finnes noen åpenbar løsning. For å finne løsninger innkalles det til en designsprint der alle involverte parter inviteres med. Verktøyet som er utviklet av DOGA fastlegger hvordan designprosessen skal foregå. Etter 3,5 time skal gruppen helst ha kommet frem til en løsning som er klar til å prøves ut. 

Designsprinten kan gjennomføres av medarbeidere selv, kanskje med støtte fra de interne hjelperne. 

Designsprinten er strukturert etter designmodellen «Den doble diamanten», som inneholder fire faser: 

1. Forstå
2. Definere
3. Utvikle
4. Levere 

Fra sentralt hold i kommunen bidrar man til at designsprinten tør tenke utenfor innarbeidede vaner og selvpålagte begrensninger. Man kommuniserer at lovgivningen ikke skal gjøres til en uoverkommelig hindring. Ingen kommune overholder loven 100 prosent. Det er rett og slett ikke praktisk mulig. Det er derfor greit å finne løsninger som ikke er 100 prosent i henhold til loven. 80 prosent er OK. 

Siden 2023 er det gjennomført mer enn 300 slike designsprinter i kommunen, og den doble diamanten inngår i det kommunale hverdagsspråket. 

Det er blant annet gjennomført designsprinter innenfor helse- og omsorgsområdet. Her har politikere, innbyggere, frivillige og kommunalt ansatte identifisert problemstillinger og utformet løsningsforslag som er blitt gjennomført. 

Tradisjonelle økonomisystemer, slik de fungerer i de fleste større organisasjoner, er et sentralisert, hierarkisk og lite fleksibelt system som kan være en begrensning for medledelse, samskaping og innovasjon. 

Økonomien styres tradisjonelt gjennom et årsbudsjett. Årsbudsjettet er fastlagt lenge før pengene skal brukes, og budsjettet kan derfor på noen områder bli en begrensning for sunn fornuft, og i andre tilfeller tillater budsjettet et overforbruk. 

I Sogndal kommune arbeides det med å utvikle en mer fleksibel tilnærming til styring av økonomi og vurdering av resultater, inspirert av «Beyond Budgeting». 

Beyond Budgeting (BB) er en ledelsesfilosofi, utviklet blant annet av den norske Bjarte Bogsnes. Hensikten er å skape en smidig organisasjon som ikke er bundet til sentraliserte styringssystemer — som budsjett, resultatvurdering med videre. 

Med BB foreslås det at det etablerte systemet med årsbudsjetter erstattes av at desentraliserte enheter jobber med prognoser for de kommende 12 månedene, som løpende oppdateres. Ressursforbruket innrettes deretter. 

Åpenhet om økonomien er et annet sentralt element i BB. I Sogndal kommune er man godt i gang med å gjøre regnskapsdata offentlige for alle. Alle kan for eksempel gå inn i systemene og se hvor mye kommunen har betalt for en gitt flybillett. Dette stimulerer til økonomisk ansvarlighet. 

Et tredje prinsipp i BB er den relative benchmarkingen. I stedet for å vurdere resultatene til en gitt enhet ut fra forholdsvis allmenne indikatorer, arbeides det med at enhetene skal vurdere seg selv i forhold til sine tidligere prestasjoner og prioriteringer. Det arbeides med å utvikle slike indikatorer. 

BB er et rammeverk for ledelse og styring som er relatert til smidige metoder, men tilpasset det overordnede organisasjonsnivået. I BB skilles det mellom de tre viktigste formålene med budsjettering, som ikke skilles fra hverandre i tradisjonell budsjettering: 1) Målsetting, 2) Prognoser og 3) Ressursallokering. 

Målsetting

Bruk tid — politisk — på å sette gode og utviklende mål for kommunen som organisasjonen kan bruke som retningslinje. Målene kan relateres til økonomi, men er ikke begrenset til det. I 2025 diskuterte kommunestyret i Sogndal for første gang overordnede mål som en separat øvelse i budsjettarbeidet. 

Lag bedre prognoser

I et tradisjonelt budsjett er prognosen og målet (for økonomien) det samme. Dette fører til en «krig» om ressurser mellom enhetene og gir insentiver til å beholde sin egen andel av budsjettet fremfor å gjøre det som er best for innbyggerne (mål og insentiver er ikke synkroniserte). I BB bør en prognose beskrive hva som forventes å skje, basert på de sist oppdaterte dataene. Det er viktig at disse prognosene utformes i samarbeid med dem som kjenner arbeidet fra innsiden. I 2025 ble det i Sogndal utviklet nye prognosemodeller som ikke var knyttet til den faktiske fordelingen av penger. Dette ga bedre ledelsesinformasjon til både medarbeidere og politikere. 

Mer bevisst ressursallokering

I tradisjonell budsjettering fordeles ressursene på et detaljert nivå i en prosess som finner sted året før pengene skal brukes. Dette gir liten fleksibilitet til å gjennomføre nye løsninger som krysser den vedtatte budsjettrammen. I tillegg betyr det at man fortsetter med mye av det samme som før, også når det ikke er fornuftig. Det ligger fastlagt i budsjettet. Til slutt er det et insentiv til å bruke opp pengene for å unngå kutt til neste år, og et låst budsjett låser også oppgaveutførelse og samarbeidsmuligheter. 

I kommunen er budsjettene blitt mer åpne for forandringer, noe som har vært en nødvendig forutsetning for at designsprinter, samskaping og innovative prosesser i det hele tatt kan gi mening. Sogndal har beveget seg ganske langt i retning av å være mer «Beyond Budgeting» i praksis. Det betyr ikke at selve budsjettet har endret seg radikalt, men måten det brukes på er vesentlig annerledes enn før. For at dette skal ha full effekt, krever det medarbeidere, ledere og team som er trent i et kostnadsbevisst tankesett. 

En så omfattende endring som Sogndal kommune er i gang med, kan naturligvis ikke gå uten humper, motforestillinger og kritikk. Her skal vi nevne noen av dem. 

Motstand mot forandring. Det har ikke vært mye motstand mot forandringen, men det har selvfølgelig vært noe. Det er flere ting som har bidratt til å redusere motstanden. Det har hatt betydning hvilke enheter som ble valgt ut til å starte. Noen av dem som ble valgt ut, var allerede i høy grad selvledende. Andre var i alvorlig krise, og alle kunne se at noe nytt måtte til. 

Det har skjedd en stor lederutskiftning de siste årene. Alle fire kommunalsjefer, som var sjef for hver sin sektor i kommunen, er skiftet ut, og alle fire nåværende sjefer er sterke talspersoner for medledelse. Det har også hatt betydning at hele omstillingen er støttet av interne hjelpere som er kjent internt i kommunen og som nyter stor tillit og respekt. 

Er medledelse for alle? Ja, er svaret fra alle dem som er intervjuet. Noen er raskere til å gripe muligheten enn andre, men det fortelles mange historier om enkeltpersoner som først var svært negative, men som endret oppfatning da de fikk erfaring med medledelse. Men det snakkes også om at det varierer hvor mye engasjement de ansatte legger i medledelsen, og at noen trenger tid til å venne seg til å ha innflytelse. 

Blir medledelse kaos? Nei, i hvert fall ikke overalt, men det er noen som opplever at det blir for vanskelig for en medarbeider å orientere seg i et system der det er uklart hvem som har ansvar for hva, hvor man skal henvende seg, og hva som skal gjøres om det oppstår kritikk og uenighet med kolleger utenfor styringsteamet. Kanskje er det i noen tilfeller behov for rolleutvikling eller ledelsesutvikling, slik at trådene holdes sammen og det skapes oversikt. 

Ansvaret sprer seg ut i den selvledende organisasjonen? Slik trenger det ikke å være. Omverdenen er ofte svært opptatt av å kunne plassere ansvaret for feil og mangler ett sted, helst på én person. I Sogndal kommune ligger ansvaret for alle feil og mangler hos direktøren. Det er direktøren som må ta støyten. Etterpå skal det undersøkes hvorfor det gikk galt. 

Er stabilitet en forutsetning for å innføre medledelse? Hvis svaret er ja, er det ikke mye fremtid for medledelse. Stabilitet er et sjeldent unntak, både i privat og offentlig sektor. I Sogndal kommune skal det innen neste halvår ansettes ny kommunedirektør. Det kan kanskje endre mulighetene for fullstendig omstilling til medledelse. På den annen side har Sogndal allerede kommet langt, og snart vil det bli umulig å gå tilbake til slik det var før. Rundt 30 prosent av kommunens medarbeidere jobber nå medledende, og i det neste halvåret vil den andelen øke svært mye. Hvis den suksessen medledelse har hatt til nå fortsetter, er det ingen vei tilbake — men det er mange ulike veier fremover. 

Takk til Sogndal kommune for å vise verden at kommuner med budsjettproblemer, organisatoriske forandringer som møter motstand, rekrutteringsproblemer av både ledere og medarbeidere, høyt sykefravær — og mye annet strev — kan velge å gå en annen vei. 

Takk til Sogndal kommune for å gi oss tilgang til kommunens ledere og medarbeidere. 

Spesiell takk til Joakim og Helle, to personer som i høy grad har vært drivende i utviklingen av Sogndal kommune, og to personer som slapp oss inn. 

I september 2025 var en gruppe fra Sogndal kommune på besøk i København til et kurs om den selvledende organisasjonen. Allerede her fikk vi innsikt i hva som skjer i Sogndal. I desember 2025 var Helge Hvid (professor emeritus, Roskilde Universitetscenter) i Sogndal kommune for å skaffe oss innsikt i en ambisiøs transformasjon av en hel kommune til en selvledende organisasjon. Helge intervjuet den tidligere kommunedirektøren, som har vært ledende i omleggingen, og to medarbeidere som har formet den store transformasjonsprosessen. I tillegg gjennomførte Helge fire gruppeintervjuer og to enkeltintervjuer.